Departamento de Control de Gestión
Antecedentes
Las primeras noticias sobre Control de Gestión en la Fuerza Aérea se remontan a principios de los años 70, con la incorporación del avión Mirage en nuestro país. El proyecto contaba con una herramienta de control que le permitía verificar las distintas fases de llegada del material aéreo, cursos, repuestos, etc. Esta herramienta consistía en un tablero que permitía visualizar si las acciones previstas se desarrollaban de acuerdo con lo planificado, observar desviaciones y corregirlas para obtener los resultados deseados. Sin embargo, al finalizar la adquisición de los aviones se dejó de utilizar.
La siguiente experiencia sucede una década después, cuando se crea un organismo Control de Gestión con la finalidad de vigilar el progreso de los proyectos de Investigación y Desarrollo de la Fuerza, pero a principio de los años 90 esta actividad va perdiendo impulso y este organismo cesa su actividad.
Es recién en 2004 cuando se crea la actual Dirección de Control de Gestión (DCG) con un renovado perfil orientado al concepto de planificación por objetivos y resultados, medición a través de una herramienta como el Tablero de Mando Integral, informatización de los datos y análisis de riesgo.
El trabajo inicial de la DCG fue adaptar este conocimiento empresarial para ser utilizado por una organización sin fines de lucro, como lo es la Fuerza Aérea Argentina, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, dos profesores de la escuela de Harvard. Desde esta perspectiva se plantea la necesidad de reformular parte de la administración moderna y la organización de la empresa a partir de la estrategia, los objetivos y los resultados.
Propósito
La Fuerza Aérea Argentina, como parte integrante de la Administración Pública Nacional y partícipe de un proceso de modernización y reforma administrativa, ha orientado su accionar a optimizar su funcionamiento e introducir en su gestión, el cumplimiento de resultados mensurables y cuantificables. Para ello es necesario capacitar a todo su personal de conocimientos a través de la transmisión de conceptos teóricos y prácticos de cómo el Control de Gestión se encuentra imbricado en las organizaciones modernas y cómo lograr los resultados esperados en la materia, dentro de la Fuerza, mediante instrumentos aptos para su medición.
Tareas y Funciones del Departamento Control de Gestión
El Control de Gestión en la administración de recursos consiste en agregar inteligencia a la información, es decir, la habilidad para relacionar datos entre sí, cruzarlos, involucrar elementos componentes del canal informativo, generando de esta manera otra información infinitamente más valiosa y compleja que permita obtener un resultado elaborado.
En Control de Gestión se destacan tres tareas de campo, fundamentales:
1) Reunir la información
2) Analizar la información
3) Interpretar la información
Reunión de Información
De nada sirve un excelente TMI si no se prevén los medios y recursos para obtener la información necesaria para completarlo. Esta es una tarea indelegable de Control de Gestión.
Dentro del Departamento o División de Control de Gestión de cada Organismo de la Fuerza debe existir un ámbito que se denomine Reunión de Información. En el mismo se lleva a cabo la tarea de organizar y coordinar la recepción de la información requerida en cada indicador del TMI del organismo, en relación funcional con los coordinadores internos de cada dependencia y cuya responsabilidad es el cumplimiento de los indicadores (un coordinador por Grupo, Escuadrón o Servicio que lleve a cabo la medición).
Es tarea fundamental de la reunión de información, que se contemplen las cuatro características siguientes:
1) Que resulte significativa, es decir apropiada para el correspondiente indicador.
2) Que se encuentre completa, con los requisitos exigidos en el indicador.
3) Que sea confiable, sin errores, ya que el posterior análisis sobre un error producirá un error aún mayor.
4) Que sea oportuna, de acuerdo con la periodicidad requerida en cada indicador. Una información a destiempo puede producir riesgos operacionales / patrimoniales importantes.
Una vez recibidas y verificadas las cuatro características precedentes, se procede a completar la sección Resultados de cada indicador.
Finalizada la carga de resultados de todos los indicadores, se debe transferir la información de cada indicador al otro ámbito de Control de Gestión, el Análisis de Información.
Análisis de la información
Los datos obtenidos deben ser tratados, trabajados y cruzados; en resumen, deben recibir inteligencia para expresar conclusiones más profundas que las sugeridas por su mera y simple exposición.
Al igual que con la Reunión de Información, debe existir dentro del Órgano Control de Gestión de cada Organismo de la Fuerza una Sección, División o nivel orgánico que corresponda, que se denomine Análisis e Interpretación de la Información.
Dentro de este organismo se analiza inicialmente si todos los indicadores medidos satisfacen en tiempo y forma el FCE para el cual han sido generados. En segundo lugar se comparan los resultados obtenidos con las METAS establecidas o el benchmarking elegido. Seguidamente se “semaforiza” la comparación de lo medido con las metas y se coloca el color correspondiente, en el casillero STATUS.
Esta información “inteligente” debe ser traducida finalmente a conclusiones concretas que evidencian la presencia de FORTALEZAS y DEBILIDADES dentro del Organismo o de la Institución en el máximo nivel. Se debe apreciar y juzgar el sentido de la información. Sin este último paso todo lo obtenido resulta estéril e infecundo.
Es en este paso donde aparecen los posibles niveles de riesgo expuestos anteriormente, como debilidades, deficiencias, capacidades y recursos los cuales deben subsanarse.
También aparecen las fortalezas, los puntos fuertes que permiten identificar oportunidades que deben aprovecharse y aplicar para generar un efecto sinergético hacia el futuro.
La tarea de Control de Gestión no queda finalizada simplemente por acopiar información, aplicarle inteligencia, demostrar la situación con indicadores, juzgar su sentido de fortaleza o debilidad e inferir oportunidades y amenazas. Resta aún un paso final de gran importancia y es el de formular RECOMENDACIONES a la conducción superior.
Las recomendaciones forman parte del Control de Gestión y suelen constituir la antesala de decisiones estratégicas del Organismo. Una vez emitidas sus recomendaciones, finaliza la tarea del Control de Gestión. Lo que sigue posteriormente es el proceso de toma de decisiones, que compete por completo a la jefatura del Organismo / Institución.
El jefe de la unidad Control de Gestión del Organismo, también denominado “controller”, es el responsable de emitir las recomendaciones. El controller precisamente es el concentrador natural de la información inteligente que se necesita para desarrollar eficazmente las tareas de diagnóstico y emitir las recomendaciones correspondientes.
La ubicación del órgano Control de Gestión es de dependencia DIRECTA del jefe del Organismo a considerar, en lo posible junto al órgano Operaciones, ya que el controller, como el panel de instrumentos de una aeronave, debe mostrar permanentemente a quien conduce cuál es la situación. Por ejemplo, en una Brigada Aérea tipo, la División Control de Gestión está ubicada en la Jefatura de Brigada, dentro del Departamento Operaciones.
Funcionamiento del sistema
Así como los efectos ulteriores o propósitos de cada misión en los Organismos de la FAA son contribuyentes al cumplimiento de las tareas del Organismo superior, los OBJETIVOS, FACTORES CLAVE de ÉXITO e INDICADORES de cada TMI, son contribuyentes a los del TMI del Organismo superior. Es así que el funcionamiento del sistema comienza “desde abajo hacia arriba”.
De esta forma, en cada Organismo de la FAA a través de su Control de Gestión, además de mantener actualizado el TMI correspondiente y visualizado para la conducción, eleva a su organismo superior en la periodicidad que corresponda, los resultados y status de cada indicador que se determine, por el sistema o medio más conveniente, que posibilite la conducción más adecuada. A estos TMI los denominamos de Nivel 3.
Los TMI de Nivel 2 son los correspondientes a las Direcciones Generales, Comandos Superiores, al de la Subjefatura del EMG y de los Organismos directamente dependientes del EMG.
Sus OBJETIVOS, FCE e INDICADORES se pueden completar con los resultados obtenidos en los TMI de Nivel 3 del que dependan, o por resultados propios.
De este mismo modo, el TMI de la FAA, que es de Nivel 1, recibe toda o parte de la información disponible del Nivel 2 y 3.
La relación funcional y de coordinación del sistema debe permitir una fluida comunicación bidireccional y sobre todo, la posibilidad de que la Dirección de Control de Gestión del EMG actúe en forma permanente como órgano facilitador de acciones e instructor en la gestión de docencia, necesaria para el correcto funcionamiento del sistema.